Kategoria: Strategia

Opublikowano przez — Dodaj komentarz

Znów wszystko poszło nie tak? Otóż nie tym razem!

Plan B

Ile razy w swoim życiu powtarzałeś zdanie „Znów wszystko poszło nie tak” ? Na pewno za dużo. Już było prawie gotowe, ale coś niespodziewanego wyskoczyło i cała sprawa się posypała. Musiałeś poświęcić wiele swojego cennego czasu na ratowanie sytuacji. Czy za każdym razem musi tak być?

Nie zawsze udaje się zrobić wszystko zgodnie z planem. To prawda. Jednak lepiej, żeby to „nie zawsze” oznaczało raz na kilka lat, niż kilka razy dziennie. Żeby było to możliwe trzeba być wcześniej przygotowanym. Trzeba mieć Plan Działania, dzięki któremu będzie wiadomo, co, jak i kiedy robić. Gdy działanie jest opisane, można szybciej się zorientować, że coś jest nie w porządku i wprowadzić poprawki, póki jest to łatwe.

Na etapie planowania procesu można przewidzieć też możliwe błędy i się na nie przygotować. Niestety nie istnieje narzędzie, które zapobiegnie wszystkim problemom. Mając przygotowaną wcześniej listę możliwych błędów, można przewidzieć problemy i przygotować się do ich rozwiązania. Te plany rozwiązywania przewidzianych problemów, to alternatywne plany1. Dla wygody warto zadbać, by plany alternatywne jak najszybciej wracały na tory planu głównego, wtedy znacznie ograniczy się liczbę potrzebnych planów alternatywnych (zobrazowano to na Rys. 1 i Rys 2. Plany alternatywne oznaczone literą „A”).

Rys. 1 Schemat rozgałęziających się planów alternatywnych.
Rys. 2. Schemat wracających planów alternatywnych.

Łowca błędów

Żeby nie musieć działać po omacku i móc sensownie zaproponować alternatywne plany, warto przewidzieć wcześniej możliwie dużo potencjalnych błędów1.

Poszukiwania możliwych błędów w realizacji planu można wykonać wg następującego schematu2:

  1. Sporządzenie listy zaplanowanych czynności.
  2. Dla każdej czynności sporządzenie listy pożądanych cech.
  3. Dla każdej cechy dopasowujemy możliwe błędy.
  4. Określamy możliwe skutki błędów
  5. Określamy możliwe przyczyny błędów
  6. Przypasowujemy istniejące już mechanizmy kontroli
  7. Planujemy działania zapobiegawcze lub naprawcze

1. Lista czynności

To jest plan główny. np. jeśli chcemy przygotować stół na kolacje, to może być następująca lista czynności:

  1. Ściągnięcie wszystkich rzeczy ze stołu i odniesienie ich na swoje miejsce
  2. Wytarcie stołu
  3. Nałożenie obrusu
  4. Postawić talerze
  5. Ułożyć sztućce
  6. Postawić filiżanki i szklanki
  7. Ułożyć dekoracje

2. Lista cech

To jest próba opisu poprawnego wykonania czynności. Przykładowa czynność 3. Nałożenie obrusu, może mieć takie cechy:

  1. położenie obrusu: na stole
  2. szerokość obrusu w przedziale: 120-140 cm (wynika z wymiarów stołu)
  3. długość obrusu: w przedziale 180-200 cm (wynika z wymiarów stołu)
  4. Wzór obrusu: neutralny lub nawiązujący od okazji (np. z motywem bożonarodzeniowym, jeśli jest to wieczerza wigilijna)
  5. czystość obrusu: czysty
  6. rozstęp długości zwisającej części obrusu: mniejszy niż 1 cm (ma leżeć równo)

3. Możliwe błędy

Z każdą cechą można powiązać co najmniej 1 błąd: Wartość cechy znajduje się poza zbiorem wartości dopuszczalnych. Zwykle to jest niewiele wnosząca informacja, więc zdarza się, że wyróżniamy więcej rodzajów błędów. Często w przypadku cech ilościowych (opisanymi liczbami) proponuje się 2 rodzaje błędu. np:

  • za krótki (za wąski) obrus
  • za długi (za szeroki) obrus

W przypadku cech jakościowych (do opisu używamy słów) błąd możemy definiować dwojako:

  • brak pożądanej cechy (nie położono obrusu na stole)
  • wystąpienie niepożądanej wartości cechy (wzór obrusu inny niż zaplanowany), tu można wprowadzić pewną hierarchię, np:
    1. Zaplanowany wzór obrusu (np. wzór bożonarodzeniowy, nie błąd)
    2. Wzór obrusu podobny do zaplanowanego (np. wzór zimowy, mały błąd)
    3. Neutralny wzór (np. biały obrus, bez wzorów, średni błąd)
    4. Wzór odbiegający od zaplanowanego (np. wzór wielkanocny, duży błąd)

To wystarczy, aby określić większość możliwych błędów. Należy się spodziewać, że ich lista nie będzie krótka. Już dla prostego procesu z 7 czynnościami, który służy nam za przykład, dla jednej z czynności mieliśmy 6 cech. Zatem spodziewamy się, że wszystkich cech, nawet w takim prostym przypadku, będzie kilkadziesiąt. Gdy weźmiemy po uwagę, że z każdą cechą wiążemy kilka błędów, to najprostszy proces może wymagać setek planów alternatywnych. Trochę z armatą na wróbla? Zgadzam się. Dlatego w kolejnych krokach wybierzemy najbardziej ryzykowne błędy.

4. Skutki błędów

Mamy do przeanalizowania wiele błędów, ale chcemy sobie oszczędzić roboty, więc będziemy się zajmować w pierwszej kolejności najpoważniejszymi błędami. W przypadku, gdy dany błąd może powodować różne skutki, to analizujemy skutej o największej dotkliwości.

Możemy stosować różne skale oceny dotkliwości skutków np.:

  • według metody FMEA 1 – brak niedogodności; 10 – najdotkliwsze możliwe skutki np. zagrożenie życia lub zdrowia użytkownika.
  • wysokość kosztów związanych z błędem (kary umowne, odszkodowania, wartość zniszczonego sprzętu, koszty wytworzenia wadliwego produktu, koszty utylizacji)

Przy dobieraniu liczby punktów skali można popełnić te same błędy, co przy każdej innej czesze ilościowej:

  • za mało punktów: skutki: duże grupy błędów, trudno wybrać te najpoważniejsze, dotkliwość: większy nakład pracy na kolejnych etapach analizy
  • za dużo punktów: skutki: trudno ustalić precyzyjne granice danej kategorii skali, przyporządkowanie w pewnej mierze zaczyna być losowe, dotkliwość: większy nakład pracy przy analizie skutków błędów

5. Przyczyny błędów

Dla wybranych błędów określamy ich możliwe przyczyny (jedna przyczyna może odpowiadać za różne błędy). Przykładowymi przyczynami błędu są:

  • brak obrusów spełniających kryteria
  • transport w brudnych pojemnikach
  • przeciągi
  • pomylenie oznaczeń
  • nieprecyzyjne polecenie

Każdej przyczynie przypisujemy częstotliwość jej występowania. Dobór skali jest naszym wyborem, ale można sugerować się gotowymi rozwiązaniami:

  • według skali z zapożyczonej z metody FMEA: 1 – rzadziej niż raz na 2-3 lata; 10 – codziennie
  • średni czas pomiędzy kolejnymi wystąpieniami tej samej przyczyny

Aby móc określić częstotliwość występowania przyczyn błędów należy robić odpowiednie pomiary. Jeśli nie mamy zrobionych pomiarów przez wystarczająco długi czas, to przyjmujemy wariant pesymistyczny. Jeśli nie monitorowaliśmy wcześniej przyczyn, to wszędzie przypisujemy najgorszą ocenę.

Za częstotliwość wystąpienia błędu przyjmujemy częstotliwość najczęstszej przyczyny.

6. Mechanizmy kontroli

Być może są już u Ciebie jakieś mechanizmy kontroli (a na pewno je niebawem wprowadzisz). Są tu zgrupowane wszystkie działania, dzięki którym chcemy zauważyć powstały błąd i zatrzymać go, zanim stanie się poważny. Są tu przede wszystkim pomiary kontrolne, a gdy charakter cechy nie pozwala na pomiar – inne testy.

Mechanizmy kontroli są oceniane przez pryzmat skuteczności:

  • Skala FMEA podaje: 1 – błąd zawsze zostanie wykryty; 10 – wykrycie błędu mało prawdopodobne, brak kontroli.
  • Można użyć odsetka poprawnych kontroli

Gdy dany błąd jest kontrolowany kilkoma mechanizmami, to bierzemy pod uwagę najlepszy z mechanizmów.

7. Działania zapobiegawcze i naprawcze

Już prawie można przejść do tworzenia planów awaryjnych i zabezpieczeń. Trzeba tylko się zastanowić na czym się skupić. Możliwych jest wiele błędów, ale niektóre rzadko występują albo są niegroźne. Dlatego skupiamy się tylko na najgroźniejszych i najczęściej występujących błędach. Żeby je wybrać każdemu błędowi określamy współczynnik ryzyka, na podstawie:

  • częstości występowania najczęstszej przyczyny,
  • dotkliwości najdotkliwszego skutku,
  • skuteczności najskuteczniejszego mechanizmu kontroli.

W metodzie FMEA powyższe wskaźniki były tak dobrane, że za każdym razem im mniejsza wartość, tym lepiej. Dlatego współczynnik ryzyko uzyskuje się przez zwykłe przemnożenie wartości kolejnych czynników. Małe wartości (1 = 1*1*1 – błąd rzadko, bez poważnych konsekwencji, zawsze w porę wykryty) oznaczają niskie ryzyko, duże wartości (1000 = 10*10*10 – błąd zdarza się codziennie, stanowi zagrożenie zdrowia lub życia i nie ma mechanizmów zapobiegania) oznaczają duże ryzyko.

Jeśli stosowałeś inne skale niż proponowane przez FMEA to współczynnik ryzyka może wymagać innej budowy. Jeśli używałeś skali zgodnej z regułą, im więcej tym lepiej, (np 1- najgorzej, 5- najlepiej), to po przemnożeniu współczynnik ryzyka też będzie zgodny z tą regułą (wtedy 1- najgroźniejszy błąd, 125 – niegroźny błąd).

Nieco trudniej jest w przypadku, gdy użyłeś różnych skal i część z nich jest zgodna z regułą im więcej, tym lepiej, a druga część im mniej tym lepiej. Wtedy z pomocą przychodzi dzielenie (albo dowolna inna funkcja malejąca). Wystarczy przemnożyć przez siebie czynniki oparte na tej samej regule i oba otrzymane wyniki przez siebie podzielić. Trzeba pamiętać tylko, żeby za każdym razem była taka sama kolejność dzielenia. Uzyskany współczynnik jest zgodny z regułą dzielnej, czyli jeśli podzielimy wskaźnik zgodny z regułą im mniej tym lepiej przez wskaźnik zgodny z regułą im więcej tym lepiej, to otrzymamy wskaźnik zgodny z regułą im mniej tym lepiej.

Gdy już mamy policzone ryzyko dla wszystkich błędów możemy brać się za wybór tych najgroźniejszych, które wymagają najpilniejszej poprawy. Mają on najgorsze wartości współczynnika ryzyka. Pomocne jest sortowanie listy błędów według współczynnika ryzyka. Na początku listy powinny być najbardziej palące problemy. Znalezione problemy można rozwiązywać na następujące sposoby2:

  • Uzupełnienie danych: Szliśmy na skróty i czasami pomijaliśmy niektóre błędy w analizie, przyjmując brak danych, za wariant pesymistyczny. Uzupełnienie danych w większości przypadków obniży współczynnik ryzyka
  • Ulepszanie kontroli w celu skuteczniejszego wykrywania błędów: jeśli rzetelnie zrobiliśmy krok 2. to nie powinno być to trudne zadanie. Wiemy jak to powinno wyglądać, więc zostaje kwestia tylko odpowiednich narzędzi pomiarowych i raportowania
  • Stwarzanie warunków, w których popełnienie błędu jest mniej prawdopodobne: Najtrudniejszy wariant, choć warty świeczki, gdyż często jednak przyczyna odpowiada za kilka błędów. tu najważniejsze jest zwalczanie przyczyn

1Leszek F. Korzeniowski, Menedżment. Podstawy zarządzania, Kraków, EAS, 2010

2Lisiecka, K., Menedżer jakości. Podejście procesowe, Katowice, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, 2010

Opublikowano przez — Dodaj komentarz

Co mogę, gdy nie mam potrzebnego? Zasoby wymienialne

Dla wielu artystów sztuka jest zajęciem dodatkowym. Nie traktują oni sztuki jak przedsiębiorstwa, które da im utrzymanie, a nawet liczą się z tym, że będą dokładać do tej działalności. Właśnie… Z czego będą dokładać? Żeby się tego dowiedzieć, trzeba przeanalizować posiadane zasoby wymienialne.

Zasoby wymienialne, to jest wszystko to, czego nie wykorzysta się bezpośrednio w zadaniach powiązanych z procesem twórczym, ale dzięki nim można pozyskać zasoby przydatne lub konieczne w twórczości.

Najczęściej spotykanym zasobem wymienialnym są pieniądze. Należą do tej grupy również inne źródła dochodu, nawet jeśli mają charakter tylko potencjalny.

W przeciwieństwie do pozostałych grup zasobów, w tej grupie najważniejsze są zasoby obrotowe. To one mogą szybko pomóc we wsparciu działań artystycznych, zanim osiągną one pełną skuteczność.

Uzyskanie środków z wymienialnych zasobów trwałych jest czasochłonne, więc nie są one w stanie wspierać w doraźnych problemach. Zasoby trwałe mają znaczenie, tylko gdy w celach nie jest uwzględniona ekonomiczna efektywność działalności twórczej i wymagane jest wskazanie zewnętrznych źródeł finansowania.

Obrotowe zasoby wymienialne to pieniądze i inne rzeczy, które łatwo szybko sprzedać np. owoce z przydomowego sadu.

Trwałe zasoby wymienialne to rzeczy, które trudno szybko sprzedać bez straty wartości, ale można je wykorzystać do zarabiania np.:

  • przydomowy sad,
  • udziały w przedsiębiorstwach,
  • miejsce pracy.
Opublikowano przez — Dodaj komentarz

Żeby wszystko było sprawne i na czas… Zasoby serwisowe i logistyczne

Wstęp

Przynieś, zanieś, pozamiataj…

Czymś to trzeba zrobić. od tego są zasoby serwisowe i zasoby logistyczne. Te grupy zasobów obejmują narzędzia wspierające pomocnicze względem sztuki zadania stojące przed twórcą. Pomagają one zrobić wszystko to, co jest potrzebne obok głównego dzieła.

Zasoby serwisowe

Do tej grupy należy to, czego bezpośrednio nie wykorzystuje się w procesie twórczym, ale pomaga utrzymać inne zasoby w należytym stanie, mogą to być np.:

  • ostrzałki do dłut,
  • siłownie (występy sceniczne to spory wysiłek, mogą wymagać dodatkowych ćwiczeń kondycyjnych),
  • stroiki,
  • maszyny do szycia (jeśli właściwym zasobem produkcyjnym są np. stroje używane do tworzenia przedstawienia, dla projektantów mody maszyna do szycia będzie zasobem produkcyjnym, bo ich dziełem są ubrania),
  • części zamienne,
  • instrukcje obsługi;

Zasoby serwisowe czasami miesza się z pozostałymi grupami, bo nieraz trudno je jednoznacznie od siebie oddzielić. W ich ocenie należy rozróżnić, które z nich zapobiegają błędom, które je naprawiają, a które są wykorzystywane do produkcji innych zasobów — zwykle produkcyjnych.

Zasoby logistyczne

Logistyka dba o to, żeby wszystko znalazło się tam, gdzie powinno się znaleźć. To co pomaga w osiągnięciu tego celu, to właśnie zasoby logistyczne. Dzieli się je na grupy w zależności od tego, w których fazach logistyki są wykorzystywane:

  1. zaopatrzenie,
    W tej fazie zdobywamy konieczne zasoby z zewnątrz
  2. transport,
    W tej fazie przenosimy zasoby, między różnymi miejscami w przestrzeni
  3. magazynowanie,
    W tej fazie przenosimy zasoby, między różnymi miejscami w czasie
  4. dystrybucja,
    W tej fazie przekazujemy dzieło docelowemu odbiorcy

Przykładami zasobów przydatnych w poszczególnych fazach procesu logistycznego:

  1. zaopatrzenie:
    • bazy dostawców zawierające informacje, jakie usługi lub materiały mogą oni dostarczać,
    • dotychczas przyznane rabaty;
  2. transport:
    • pojazdy,
    • umowy z zewnętrznymi podmiotami (np. sklep oferujący darmową dostawę),
    • łącza internetowe (dla dzieł i zasobów w formie cyfrowej np. e-booki, grafika komputerowa, pliki audio lub wideo, rzeźby w postaci plików do wydrukowania na drukarce 3D)
  3. magazynowanie:
    • nieruchomości (magazynem może być pusty plac, budynek, pomieszczenie, lub tylko jego część),
    • serwery (dla dzieł w formie cyfrowej),
    • meble (szafy, regały itp.),
    • garaże,
    • hotele,
    • lodówki i inne urządzenia utrzymujące specyficzne warunki w magazynie, jeśli wymaga tego materiał lub dzieło;
  4. dystrybucja:
    • kontakty z wydawcami,
    • kontakty z hurtowniami,
    • kontakty ze sklepami tematycznymi,
    • własne sklepy (zarówno sklepy internetowe jak stacjonarne),
    • sale widowiskowe,
    • sale wystawowe.

Zasoby logistyczne należy oceniać przez pryzmat użyteczności dla odpowiedniej fazy. Dla:

  1. zaopatrzenie:
    • możliwość zdobycia wszystkich potrzebnych zasobów
    • jakości dostarczanych zasobów,
    • ceny;
  2. transport:
    • zdolność do przemieszczenia zasobów lub dzieł w należytym stanie,
    • możliwość dotarcia w wymagane lokalizacje,
    • koszty transportu;
  3. magazynowanie:
    • pojemność, najlepiej mierzona czasem, na jaki można by przerwać twórczość, po okresie zwiększonej pracy tak, aby nikt z zewnątrz tego nie zauważył, np. jeśli sprzedajesz 2 obrazy miesięcznie, a magazyn mieści 20 obrazów, to ma on pojemność 10 miesięcy;
    • warunki przechowywania, czy zasoby są odpowiednio zabezpieczone,
    • koszty magazynowania;
  4. dystrybucja:
    • sposób rozliczania się z partnerami dystrybucji,
    • liczba ich klientów,
    • usługi dodatkowe, np. promocyjne.

Opublikowano przez — Dodaj komentarz

Jak Cię widzą? Czy Cię słyszą? Zasoby wizerunkowo-promocyjne

Zasoby wizerunkowo-promocyjne

Zasoby wizerunkowo-promocyjne

Zasoby wizerunkowo-promocyjne, to narzędzia, którymi możemy przekonywać innych do uznania wartości tworzonych dzieł i w efekcie sprowokowania ich do reakcji, dla których tworzymy sztukę.

Zasoby wizerunkowo-promocyjne dzielą się na dwie grupy:

  • zasoby wizerunkowe, czyli to, jak jest się postrzeganym jako artysta, oceniać  można przez pryzmat:
  • zdobytych nagród,
    • wyników sprzedażowych dotychczasowych dzieł,
    • posiadanych rekomendacji,
    • liczby fanów;
  • zasoby promocyjne, to są kanały, dzięki którym można informować innych o wytworzonych dziełach, należą do nich m.in.:
    • czasopisma tematyczne,
    • strony internetowe, w tym profile na zewnętrznych portalach,
    • audycje radiowe lub telewizyjne,
    • miejsca na spotkania autorskie,
    • słupy ogłoszeniowe itp.
  • zasoby promocyjne oceniane są przez pryzmat:
    • liczby odbiorców,
    • kosztów związanych z nadaniem komunikatów w kanałach promocyjnych,
    • pokrycia się odbiorców kanału promocyjnego z gronem zainteresowanych dziełami.

Analiza

Każdy z wymienionych zasobów powinien być wnikliwie oceniony. Wizerunek pod kątem argumentacji na rzecz jakości dzieła, a kanały promocyjne powinny pod kątem możliwości informowania innych o dziełach.

Uwaga: Przy korzystaniu z kilku kanałów promocyjnych należy pamiętać, że nie można po prostu dodać do siebie liczby odbiorców z poszczególnych kanałów promocyjnych, aby uzyskać całkowitą liczbę odbiorców działań promocyjnych. Trzeba uwzględnić to, że część odbiorców będzie się powtarzać w kilku kanałach promocyjnych.

Przykład

1. Nagroda w konkursie KKK, świadczy o wysokiej wartości dzieła DDD w obszarze OOO (bardzo łatwo opis zasobów wizerunkowych przerobić na hasła promocyjne)

Kanał promocyjny: KKPP

  • Liczba odbiorców: ok. 46 tys.
  • Struktura odbiorców wg wieku i płci (M|K): 0-13: 3%|5%; 13-18: 12%|20%; 18-26: 15%|25%; 26-60: 4%|14%; 60+: 0%|2% (warto zrobić wykres)
  • Struktura odbiorców wg zainteresowań: …
  • Pokrycie się grupy odbiorców z grupą docelową: ok. 60%, ok. 28 tys
  • Popularność form komunikatów:
    • Artykuły:
      • <1000 słów: 20%
      • >1000 słów: 5%
    • Filmy:
      • <2 min: 15%
      • 2-10 min: 5%
      • > 10 min: 5%
    • Zdjęcia: 5%
Opublikowano przez — Dodaj komentarz

Czym działamy?

Akt twórczy wymaga zaangażowania dużo więcej niż tylko pomysłu. Dzieło zawsze jest osadzone w rzeczywistości. Analiza zasobów jest nadaje realizm dziełu na 2 sposoby:

  1. Wiesz co możesz zrobić – realne są Twoje plany.
  2. Możesz lepiej odwzorować rzeczywistość w dziele.

Obojętnie, czy chcesz sprawdzić co jest w zasięgu, czy chcesz stworzyć bardziej wiarygodną narrację, to analiza zasobów będzie wyglądać podobnie. Choć ostateczne wnioski mogą się różnić.

Jeśli uznasz, że bohater kupi brakujący mu sprzęt za pieniądze wygrane w loterii, to wystarczą 2 Twoje zdania, żeby się to mu udało. Jednak w naszym świecie nie jest tak prosto ustawić wyniki loterii. Hazard ma to do siebie, że większość przegrywa, a nieliczni się bogacą. U siebie planuj tak, jakbyś przegrywał w hazardzie wszystko jak leci. Jeśli Tobie czegoś brakuje, to musisz szukać tańszych zamienników, szukać lepszych źródeł zarobku, albo po prostu zmienić plany. Jeśli wygrasz, to plan można zmienić.

Zasoby produkcyjne

Zasoby produkcyjne, to te części naszego majątku, które można wykorzystać do produkcji dzieł. Świadomość posiadanych zasobów jest ważna przy planowaniu, gdyż to głównie od posiadanych zasobów zależą możliwe działania. Poniżej lista kategorii z przykładami zasobów:

Sprzęt, narzędzia, maszyny

To, czego bezpośrednio używamy do nadania fizycznej formy dziełu, np.:

  • instrumenty muzyczne,
  • sztalugi,
  • komputery,
  • dłuta,
  • studia nagrań,
  • aparaty fotograficzne,
  • kamery;

Źródła wiedzy i inspiracji

Wszystko, to co czyni nas coraz lepszymi fachowcami, np.:

  • słowniki,
  • encyklopedie,
  • bazy danych,
  • kolekcje innych dzieł,
  • podręczniki;

Umiejętności

Wszystko, to co uczyniło nas fachowcami:

  • formalnie potwierdzone kursy, szkoły, szkolenia itp.,
  • doświadczenie wynikające z dotychczasowego dorobku;

Prawa

  • prawa autorskie,
  • prawa do wykorzystania cudzych utworów (koniecznie trzeba uzyskać licencję, jeśli chce się np. nagrać piosenkę do słów innego poety),
  • prawa do korzystania z zasobów innych podmiotów np. bibliotek;

Relacje

W niektórych dziedzinach ważne są kontakty z innymi ludźmi, np.:

  • w teatrze i kinematografii reżyser potrzebuje grupy aktorów,
  • w muzyce polifonia jest trudna do uzyskania przez solistę.

Warto zwrócić uwagę, że tu interesują nas już istniejące relacje, potwierdzone np. umową ramową lub trwającą historią współpracy. Potencjał na nawiązanie nowych relacji opisują Zasoby marketingowo-wizerunkowe.

Ponadto niektóre rzeczy można pożyczyć. Dlatego ważną cechą dla relacji jest wiarygodność jako pożyczający np. wyrażona zdolnością kredytową. To czy mamy środki na wypożyczenie określają Zasoby wymienialne.

Analiza zasobów produkcyjnych

Przy analizie zasobów nie wystarczy ich wypisać. Należy jeszcze możliwie szeroko go opisać:

  1. Do czego można go wykorzystać
  2. Jak o niego dbać
  3. Co jeszcze jest potrzebne do używania

Przykłady

Wiolonczela

Wiolonczela, producent PPP, Model MMM – wartość CCC zł, instrument smyczkowy, wykorzystywany m.in. w kwartetach smyczkowych w celu prowadzenia linii niskotonowej. występuje w orkiestrach symfonicznych, dobrze komponuje się w: stylistyce SSS1 z instrumentami A1, B1, C1, D1, w roli RRR1; stylistyce SSS2 z instrumentami A2, B2, C2, D2, w roli RRR2.

Serwis: Strojenie bezpośrednio przed występem przez wiolistę.

Zasoby komplementarne: wiolista, zapasowe struny (2 zestawy w posiadaniu);

Drukarka wielkoformatowa

Drukarka wielkoformatowa, producent PPP, Model MMM – wartość CCC zł, Pozwala na druk banerów, plakatów, …, itp. na papierze, płótnie, …, o gramaturze MIN-MAX g/m^2, dostarczanym w rolkach o szerokości MIN-MAX cm. Rozdzielczość druku RRR dpi. Obsługuje palety kolorów: P1, P2, P3, zużycie tuszu Z l/m^2.

Serwis: czyszczenie głowicy przy każdym uruchomieniu (zgodnie z instrukcją INS XYZ/RRRR), renowacja dysz raz na 2 lata lub po zadrukowaniu 5 km^2 powierchni

Zasoby komplementarne: Tusz (zapasy: C- 5l, M-3l, Y-4l, K-2l)

Opublikowano przez — Dodaj komentarz

Audyt, czyli skąd wiedzieć co najlepiej robić

Czym jest audyt?

Audyt to w ustaleniu strategi. W tym kroku określa się swój stan początkowy. Dzieje się to poprzez ustalenie posiadanych zasobów.
Zasoby to wszystko to, co jest potrzebne, aby zrealizować swój plan.

W lekcjach wchodzących w skład tej części kursu omówione zostaną główne grupy zasobów, wraz z podaniem metod ich audytu.

Zasoby można grupować na różne sposoby. Niektóre grupowania opierają się na własnych cechach charakterystycznych zasobów i tak można podzielić zasoby np. na zasoby:

  • materialne: maszyny, wyroby, materiały, nieruchomości itp.
  • niematerialne: prawa, licencje, wiedzę itp.

Te kategorie można dalej rozbijać, to może mieć znaczenie np. dla magazynowania i transportu. Nie wszyscy artyści są zmuszani do korzystania z tej formy klasyfikacji, ale może się ona przydać np. rzeźbiarzom. Odmienne podejście będzie koniecznie w przypadku figurek, których największy wymiar nie przekracza kilkunastu centymetrów, a inne, gdy tworzy się posągi na miarę Statuy Wolności.

Jednak z punktu widzenia strategicznego najważniejsza jest użyteczność zasobów w osiąganiu celu. Cele są osiągane dzięki realizacji zadań, które również można grupować, więc zasoby można grupować zgodnie z podziałem zadań:

  1. zadania produkcyjne, związane bezpośrednio z realizacją celów. Jeśli celem jest bycie reżyserem teatralnym, to będą tu zadania związane z tworzeniem spektakli, jeśli celem jest bycie muzykiem, to będą tu zadania związane z tworzeniem muzyki, dla pisarzy pisanie książek itd.
  2. zadania promocyjne, związane z nakłanianiem innych do wsparcia realizacji własnych celów. Jeśli celem jest bycie dobrze zarabiającym artystą, to będą to zadania związane z nakłanianiem do przekazywania artyście pieniędzy, np. poprzez kupowanie dzieł lub gadżetów związanych z artystą, jeśli celem jest sława, to będą tu zadania zdążające do uczenia innych, aby kojarzyli nazwisko lub pseudonim z określonymi słowami kluczowymi.
  3. zadania serwisowe i logistyczne, czyli zadania pomocnicze do pozostałych. Obejmuje utrzymania narzędzi do zadań produkcyjnych, zakupy, transport, magazynowanie, dystrybucje itp. Rzeźbiarz będzie ostrzył dłuta, malarz kupował farby, muzyk jeździł z koncertami, trupa teatralna będzie magazynowała stroje i rekwizyty, pisarz wprowadzał książki do księgarni itp.

Z tymi zadaniami związane są różne grupy zasobów, odpowiednio:

  1. zasoby produkcyjne,
  2. zasoby wizerunkowo-promocyjne,
  3. zasoby serwisowo-logistyczne,
  4. zasoby konwertowalne, niepomagające bezpośrednio w realizacji zadań wspierających osiąganie celów, ale dzięki nim można uzyskać zasoby z pozostałych grup. Na ogół są to pieniądze.

Ten podział jest najbardziej użyteczny z punktu widzenia strategii i dlatego audytowi każdej z tych grup zostanie poświęcona osobna lekcja.

Innym pomocnym podziałem jest podział ze wzgląd na trwałość zasobu:

  • zasoby trwałe, mogę być wykorzystane w wielu dziełach np. instrumenty muzyczne, komputery, pędzle, reputacja, prawa autorskie;
  • zasoby obrotowe, mogą być wykorzystane tylko w jednym dziele np. farby, płyty CD, papier.

Dla audytu strategicznego największe znaczenie mają zasoby trwałe. Zasoby obrotowe mają istotne znaczenie dla analiz krótkoterminowych. Na potrzeby audytu wystarczy podać ich łączną wartość.

Opublikowano przez — Dodaj komentarz

Czy dam radę samemu?

Zosia Samosia

Zosia świetnie pisze. Czy jest w stanie być uznaną pisarką bez niczyjej pomocy?

Zosia jest bardzo dokładna. W całej powieści nie zdarzył się jej żaden błąd, nawet jedna literówka. Zatem nie potrzebuje redaktora i korektorów. Jednak wciąż pozostają sprawy niezwiązane bezpośrednio z samym tekstem. Książka to jeszcze ilustracje, a co najmniej projekt okładki, więc konieczna jest współpraca z ilustratorem.

Na szczęście Zosia poza talentem literackim, ma talent plastyczny. Jest w stanie przygotować tekst i ilustracje w formie nadającej się do druku, przez co nie potrzebuje ilustratora, jednak wciąż potrzebuje drukarni.

Oczywiście Zosia Samosia może stwierdzić, że będzie drukować we własnym zakresie, ale wtedy potrzebuje papieru, tuszu i drukarek.

Żeby ustrzec się od współpracy z dystrybutorami i producentami papieru, drukarek i tuszu może korzystać z urządzeń własnej konstrukcji pracujących na jej autorskich tuszach. Ponadto będzie drukować na papierze, który samodzielnie zrobi z drzew, które własnoręcznie posadziła. Wiedzieliście, że Zosia ukończyła z wyróżnieniem 23 inżynierskie kierunki studiów i technikum leśne?

OK. Zosi Samosi udało się wydrukować cały nakład bez niczyjej pomocy. Kosztowało ją to wiele wyrzeczeń, bo musiała boso (żeby nie być zależna od współpracy z szewcem) tysiące kilometrów i przepłynąć wpław (żeby nie musieć współpracować z przedstawicielami przemysłu stoczniowego) Atlantyk i Pacyfik, żeby bez niczyjej pomocy zdobyć rzadkie surowce potrzebne do budowy własnej drukarni i papierni. Ponadto musiała czekać wiele lat, aż urośnie jej las. Teraz pozostaje sprzedać ten wydrukowany nakład.

Żeby nie musieć współpracować z hurtowniami książek i księgarniami naturalnym ruchem będzie założenie własnej sieci księgarni. Obsługę tysięcy punktów handlowych na całym świecie, bez zatrudniania pracowników, Zosi zapewni jej rzadka umiejętność multi-lokacji, która przybiera formę bliską wszechobecności.

Oczywiście sprzedaż wśród wielu różnych narodów wymaga tłumaczenia dzieła. Zosia Samosia nie potrzebuje tłumaczy, bo sama świetnie zna 174 języki.

Nie dla herosów

  • Jeśli ustępujesz Zosi w choć jednym punkcie, to znaczy, że w jakimś zakresie będziesz współpracować z innymi.
  • Jeśli nie chcesz czekać aż urośnie zasadzony przez Ciebie las, by zacząć używać papieru, to też jesteś skazany na współpracę z innymi.
  • Jeśli nie masz ochoty na podróż na kraniec świata, żeby w ekstremalnych warunkach zdobyć kilka gram rzadkiej substancji, współpracuj z innymi.

Współpraca pozwala nam zajmować się tym, w czym jesteśmy najlepsi. Pozwala robić kilka rzeczy jednocześnie. Dzięki temu odpowiednie rozdysponowanie pracy może ograniczyć czas realizacji, a przy okazji można osiągnąć jeszcze lepszy rezultat. Współpraca, choć trudna pozwala na osiągnięcia niemożliwe dla jednostki.